›

Стратегия развития бизнеса. Виды бизнес стратегий компаний

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Подобные документы

    Динамичность развития инфраструктуры информационного бизнеса и стратегий его развития. Анализ и освещение сущности инновационных стратегий в информационном предпринимательстве. Примеры интернет-ресурсов инновационной деятельности в Российской Федерации.

    презентация , добавлен 24.05.2016

    Подходы к определению понятия "стратегия предприятия". Особенности развития стратегии современных организаций. Необходимость и предпосылки формирования стратегии развития бизнеса. Анализ финансовой деятельности, внутренней и внешней среды предприятия.

    курсовая работа , добавлен 15.12.2017

    Ознакомление с приемами малого бизнеса, направленными на достижение деловых целей: копирование, оптимальный размер, участие в продукте крупной фирмы. Анализ эффективности применения стратегий "Гордые львы", "Могучие слоны", "Неповоротливые бегемоты".

    дипломная работа , добавлен 22.06.2010

    Понятие и сущность стратегии бизнеса, ее типы, роль на предприятии в современных условиях. Основные аспекты реализации стратегических направлений на предприятии. Анализ среды ООО "Техноинвест", альтернативные варианты бизнес-стратегий и их оценка.

    контрольная работа , добавлен 02.11.2014

    Исследование стратегий как источников возникновения новых видов бизнеса. Сущность инновационной диверсификации бизнеса. Анализ государственной инновационной политики в отрасли сельского хозяйства. Технология развития предприятий в бизнес-инкубаторах.

    курсовая работа , добавлен 30.10.2014

    Сущность и классификация стратегий организации и бизнеса. Создание системы поощрения и признания заслуг. Оценка стратегии развития предприятия. Основные правила и процедуры разработки стратегий. Выбор стратегии развития на примере ОАО "Челябвтормет".

    контрольная работа , добавлен 29.11.2011

    Типы стратегий развития бизнеса. Подходы к выработке стратегии. Стратегии концентрированного, интегрированного и диверсифицированного роста. Основные задачи разработки стратегии. Понятие стратегического решения. Последовательность разработки стратегии.

    контрольная работа , добавлен 23.12.2010

    Определение понятия "планирование". Исследование принципов и типов бизнес-планирования. Понятие "стратегия развития предприятия". Типы стратегий, уровни их разработки. Реализация ряда стратегий в рамках бизнес-планирования на примере ОАО "Сургутнефтегаз".

    курсовая работа , добавлен 04.03.2010

– самые распространённые модели для планирования деятельности компании. Они помогают отсекать ненужные элементы, выделять основополагающие черты и делать ставку на сильные стороны. Целенаправленное и постоянное развитие бизнеса – мечта и цель всех предпринимателей. Правильно выбранная стратегия – лучшее средство для выведения собственного дела на качественно новый уровень. Она выстраивает мост между желаемым состоянием компании и реальным, помогая преодолеть трудные периоды. Всего существует четыре основных вида стратегий. О них и пойдёт речь в статье.

Главные элементы каждой стратегии

Стратегическое планирование бизнеса опирается на основные элементы, которые помогают грамотно организовывать движение компании к цели. Всего таких компонентов девять. Каждый из них несёт определённую функциональную нагрузку. Элементы способствуют развитию и реализации потенциала предприятия. К ним относят:

Подробно о эталонных стратегий, способствующих развитию бизнеса:

  • миссию бизнеса, которая представляет собой набор ценностей, определяющих основы существования компании (цели и тактики их достижения);
  • организационную структуру – деление компании на подразделения, четкое разграничение выполняемых работ;
  • преимущества перед конкурентами – технические, интеллектуальные или финансовые показатели, способные противостоять конкурентам;
  • продукцию, соответствующую потребительскому спросу и укрепляющую позиции компании;
  • рынок сбыта, границы которого определяются социально-экономическими или географическими ограничениями;
  • ресурсы – материальный и нематериальный потенциал, помогающий изготавливать качественную продукцию и привлекать инвестиции для дальнейшего развития компании;
  • слияние и поглощение – готовность ликвидировать малоэффективные подразделения, модернизировать производство;
  • тактику развития, позволяющую эффективно и быстро достигать поставленных целей;
  • корпоративную культуру – систему ценностей персонала компании; соответствие личных качеств сотрудников стратегическим целям компании.

Как правильно выработать стратегию

При разработке стратегии компании применяется определённый порядок. Точное соблюдение установленной последовательности позволяет точно и эффективно достигать поставленных целей. Для плодотворного развития необходимо:

  • проанализировать внешнюю среду – изучить рынки спроса и предложения, а также вероятных конкурентов;
  • проанализировать внутреннюю среду компании – сильные стороны и слабые, возможности (потенциал), ресурсы;
  • разработать цель (миссию) – сформировать главную идею существования компании и тактический путь достижения цели;
  • выбрать стратегию развития – определение тактик, которые помогут двигаться к намеченным целям;
  • приступить к реализации стратегии;
  • постоянно отслеживать соблюдение выбранной стратегии, совершенствовать её путём внедрения дисциплинарных правил для работников.

Разработкой стратегий занимаются руководство, сотрудники или консалтинговые компании. В первом случае стратегические решения и план спускается «сверху» для реализации работниками компании. Во втором – сотрудники подразделений составляют наиболее актуальные предложения для достижения поставленной компанией цели и отдают на рассмотрение руководству. Окончательное решение по дальнейшему пути принимается после коллективного обсуждения. Последний вариант – обращение за помощью в консалтинговую компанию. Как правило, проводится полный анализ деятельности предприятия и составляется один или несколько возможных вариантов грамотного продвижения предприятия к намеченным целям.

Основные виды и типы

Подробно о стратегии маркетинга для развития компании:

Существует четыре главных вида стратегий развития бизнеса. На самом деле их намного больше. Некоторые даже выдвигают мнение, что их число равно числу компаний, представленных на рынке. И, по большому счёту, это правда. Для каждого конкретного случая основные стратегии видоизменяются, дополняются и смешиваются друг с другом. Они устраняют существующие слабые места компании и развивают сильные стороны. Представленные ниже стратегии являются базовыми или эталонными видами. Каждый из них делится на типы стратегий бизнеса, которые эффективно решают определённые проблемы предприятий. К основным четырём видам относят стратегии:

  • концентрированного роста;
  • интегрированного роста;
  • диверсифицированного роста;
  • сокращения.

Рассмотрим их подробнее, чтобы понять, для чего они нужны, и какие типы стратегий развития бизнеса входят в их состав.

Эта группа отвечает за адаптацию продукта или услуги к потребностям рынка. Проводится анализ, и применяются действия по улучшению качества или по созданию нового продукта. Проводится сканирование рынка на возможность упрочнения позиций компании или предпринимателя, а также рассматриваются варианты по смене рынка – перехода на другой. В данный вид входят стратегии:

  • усиления позиций на рынке – предпринимаются все возможные действия по упрочнению позиций на рынке; прилагаются большие маркетинговые усилия для продвижения и укрепления завоёванных позиций; проводятся действия, позволяющие осуществлять контроль над конкурентами и максимальное доминирование в сегменте;
  • развития рынка – проводится глубокий анализ существующих рынков для реализации производящегося компанией продукта (или предлагаемой услуги);
  • развития продукта – разработка продукта «с нуля» с последующей реализацией на рынке, на котором компания имеет свой вес; данные действия также направлены на достижение максимального роста компании.
  1. Стратегия интегрированного роста

Обычно к данному виду прибегают компании с «сильными» позициями на рынке. Те, для которых применение концентрированного роста невозможно, и реализация стратегий интегрированного роста не мешает долгосрочным целям. Расширение компании производится за счёт присоединения новых структур. Данный вид представлен стратегиями двух типов:

  • обратной вертикальной интеграции – создание дочерних структур, занимающихся снабжением; усиление контроля над поставщиками; при реализации данной стратегии существует возможность уменьшить зависимость от колебания цен на сырьё или комплектующие, а также от поставщиков;
  • прямой вертикальной интеграции – осуществляется путём роста компании за счёт увеличения контроля над посредниками между ней и покупателем, над продажами и системами распределения.
  1. Стратегия диверсифицированного роста

Её необходимо применять в тех случаях, когда предприятие не в состоянии продолжать развитие на выбранном рынке с определённым продуктом и в пределах данной отрасли. Она состоит из стратегий:

  • центрированной диверсификации – мониторинг и поиск возможностей бизнеса для запуска производства новой продукции; важным моментом является сохранение существующего производства; новое строится на основе потребностей освоенного рынка с использованием проверенных технологий и сильных сторон компании;
  • горизонтальной диверсификации – разработка новых технологий для выпуска нового продукта; ставка делается на производство технологически независимых друг от друга продуктов (старого и нового); компетентность в изготовлении нового продукта – важный фактор в данном случае;
  • конгломеративной диверсификации, которая предполагает производство новых технологически не связанных с выпускаемыми продуктов; реализация осуществляется на новых рынках; самая сложная стратегия из представленных, так как для успешного применения необходимо просчитывать множество факторов.

К реализации данных типов стратегий приступают, когда компании необходима перегруппировка сил. Основными причинами может быть потребность в повышении эффективности или смены курса после продолжительного периода роста. Данные типы нельзя назвать безболезненными. В процессе их применения происходит урезание не только производственных мощностей, но и сокращение сотрудников.

Они подразумевают полную перестройку бизнеса, его обновление. Основными типами этого вида являются стратегии:

  • ликвидации – крайний случай; применяется при невозможности дальнейшего осуществления бизнеса;
  • «сбора урожая» - превалирование краткосрочных целей над долгосрочными; применяется для компаний, которые нельзя прибыльно продать или модернизировать; предполагается при постепенном сокращении деятельности до нуля добиться максимальной прибыли;
  • сокращения – продажа одного или нескольких подразделений; реализуется при невыгодном сочетании двух производств или при развитии более перспективного производства (неэффективное продаётся, а денежные средства идут на актуальные проекты);
  • сокращения расходов, которая предполагает устранение возможных источников затрат; к ним могут быть отнесены как траты на производство, так и на сотрудников; основными методами данной стратегии являются сокращение производственных мощностей, увольнение работников.

При управлении бизнесом используют от одной до нескольких стратегий. В процессе работы в отдельные периоды приходится реализовывать разные проекты и поставленные цели. И для каждого результата необходимо применять свои методы. Сочетание нескольких вариантов называется комбинированной стратегией. Она применяется во многих компаниях, особенно, в многоотраслевых.

Стратегическое планирование по-восточному


В своей книге «Го и восточная бизнес-стратегия» автор – Ясуюки Миура – проводит интересную аналогию между ведением бизнеса и древнекитайской игрой. Го является игрой-стратегией, которая была изобретена в Китае. Она гораздо сложнее шахмат и имеет огромное количество комбинаций. На протяжении столетий Го остаётся основным инструментом для практического понимания принципов стратегического планирования. Она, своего рода, интеллектуальный тренажёр. Принципами Го пользуются бизнесмены по всему миру, в том числе и в России.

Ясуюки Миура, обладая достаточным деловым опытом, совместил древнюю философию с актуальными проблемами бизнеса. В книге он на конкретных примерах объясняет важность стратегии в деловой сфере. Без выверенных ходов и взвешенных решений построить успешную компанию довольно сложно. В книге поочередно излагаются партии Го, а затем аналогичная стратегия применяется на реальном примере бизнеса. Японские притчи с глубокой восточной философией и живой слог повествования. Ясуюки Миура предлагает начать мыслить по-новому и выйти за установленные рамки. Ведение бизнеса маленького или большого – это искусство, требующее своих навыков и умений.

При выборе той или иной стратегии важно осознавать возможные риски. Оптимальным вариантом будет просчитать максимально допустимый уровень для каждого принятого решения (действия). Использование опыта применения стратегий в прошлом позволит наиболее эффективно разрабатывать новые. Внимательно стоит отнестись к временному фактору. Для каждого действия существуют благоприятные и неблагоприятные моменты. И даже хорошая идея может потерпеть неудачу, если период будет неподходящим. Взаимодействие сотрудников компании на всех уровнях, понимание общей цели и желание идти к ней – ещё один немаловажный фактор при разработке главного курса предприятия.

Стратегий развития бизнеса много. Разрабатывая свой путь, компания или предприниматель находят наиболее оптимальную схему развития. Благодаря правильно выбранному сценарию происходит не только модернизация производства, но и совершенствование процесса управления. В корне перестраивается подход к ведению бизнеса. Отрабатываются сильные стороны, укрепляются слабые. Пересмотр деятельности в целом приводит к качественному улучшению функционирования, начиная от уровня выпускаемой продукции (или оказываемых услуг) и заканчивая управленческим фактором. Осознанное движение к чётко сформулированной цели даёт ясное представление о будущем открытого проекта. Успех становится осязаемым, а движение к нему планомерным.

Основные виды стратегий в кризис

Для успешной деятельности компании требуется составить грамотную стратегию ее развития. Делается это на основании целей организации и специфики ее деятельности.

Что собой представляет стратегия развития?

Понятие стратегии взялось из военного лексикона. Этот термин обозначает, прежде всего, планирование. То есть руководство компании планирует дальнейшие действия с учетом ожидаемых результатов. Стратегия определяет следующие нюансы функционирования организации:

  • Направление деятельности.
  • Инструменты для исполнения поставленных целей и задач.
  • Систему внешнего и внутреннего позиционирования.
  • Миссию компании.
  • Порядок действий при внешнем и внутреннем влиянии на организацию.
  • Социальную роль компании.

Стратегия определяет базовые особенности функционирования. Она необходима для быстрого достижения поставленных целей.

Для чего требуется стратегия?

Существует три причины формирования стратегии развития:

  1. Понимание долгосрочных целей организации.
  2. Формирование целей деятельности.
  3. Взаимопонимание всех владельцев компании относительно дальнейшего развития.

Формировать стратегию развития особенно важно большим предприятиям, которые рассчитывают долго оставаться на рынке.

Разновидности стратегий развития

В менеджменте 21 века различают различные типы стратегий:

  1. Базовая. Представляет собой планирование обобщенного направления развития организации. Касается всех видов деятельности компании. Включает в себя продуктовую стратегию, комбинацию решений по различным направлениям. Считается, что это наиболее сложная стратегия. Объясняется это ее масштабностью.
  2. Конкурентная. Необходима для формирования конкурентных преимуществ. Предполагает создание подходов для деятельности по каждому направлению. Используется в дополнение к базовому методу.
  3. Функциональная. Формируется для каждого из подразделений организации, которые входят в общую производственную схему. Требуется разработать план действий по каждому функциональному направлению. Главная ее цель – распределение ресурсов подразделений, их деятельность в соответствии с общей стратегией компании. Функциональное планирование включает в себя стратегию НИОКР. Она нужна для обобщения сведений о новой продукции.

К СВЕДЕНИЮ! Эти виды стратегии не являются взаимозаменяемыми. Их можно использовать в комплексе друг с другом.

Стратегии развития для предприятий с нишевой специализацией

Средним и малым компаниям желательно выбрать определенную нишу. Нужно это для получения конкурентного преимущества. Существует ряд форм стратегий специально для нишевых компаний:

  • Стратегия сохранения. Она требуется в том случае, если нужно сохранить нынешнее положение организации. Не предполагает расширение работы. Данная форма планирования имеет существенный минус: она не дает гарантию сохранения конкурентного преимущества.
  • Стратегия обнаружения «захватчика». Актуальна при бедственном состоянии компании. Если организация больше не может функционировать автономно, она ищет компанию, которая ее поглотит. В дальнейшем организация сможет также функционировать, но уже в качестве относительно независимого подразделения.
  • Стратегия нишевого лидерства. Актуально при наличии нескольких обстоятельств: организация динамично развивается и претендует на монополию в нише, в наличии есть финансовые средства, достаточные для обеспечения ускоренного роста.
  • Стратегия выхода за границы ниши. Данный метод актуален только в том случае, если компания функционирует в рамках узкой ниши. Расширение ниши предполагает столкновение с конкурентами. По этой причине предприятие должно располагать ресурсами для гарантированного обеспечения конкурентного преимущества.

Эффективной можно назвать каждую из этих стратегий. Однако действенными методы будут только в том случае, если они подобраны в соответствии со спецификой компании.

Что включает в себя план стратегии?

Стратегия развития объединяет в себе следующие пункты:

  • Миссию компании. Это комплекс ценностей, которыми руководствуется организация при осуществлении своей деятельности.
  • Организационную структуру. Предполагает разделение производимых изделий. Включает в себя также разделение организации на подразделения.
  • Конкурентные достоинства. Представляют собой преимущества компании, которые можно противопоставить конкурентам.
  • Продукцию. Включает в себя те изделия, продажа которых формирует основную прибыль предприятия.
  • Ресурсный потенциал. Представляет собой комплекс ресурсов, задействованных при изготовлении продукции.
  • Нематериальный потенциал. Это возможности организации по привлечению инвестиций и удовлетворения текущих потребностей.

Стратегия объединяет в себе и возможности слияния с другой компанией, корпоративную культуру.

Шаги по формированию стратегии развития компании

Рассмотрим поэтапные шаги по созданию стратегии:

  1. Проводится анализ текущего состояния предприятия. Имеет смысл оценить деятельность компании на протяжении какого-то периода. При анализе нужно учитывать ряд показателей: продажу товара, получение прибыли, финансовый потенциал.
  2. Совмещение планов предприятия с его ресурсами. Для исполнения стратегии требуются определенные ресурсы. Даже если амбиции руководства велики, но нет средств на их исполнение, план провалится. Поэтому нужно найти оптимальное соотношение между желаниями и возможностями. Для этого нужно иметь объективные данные об имеющихся ресурсах.
  3. Подготовка введения изменений. В рамках этого формируются новые должности, меняется кадровый состав.
  4. Производится анализ рисков. На этом этапе планируются компенсирующие мероприятия.
  5. На основании данных, полученных на этапе деятельности компании, проводится коррекция имеющейся стратегии.

ВНИМАНИЕ! Разработанная стратегия – это не навсегда. Ее нужно периодически пересматривать с учетом новых факторов. К примеру, требования рынка могут изменяться, появляются новые конкуренты.

Примеры успешной стратегии развития компании

Рассмотрим наглядные примеры стратегии.

  1. Бренд «Кока-кола» развивается путем стабильного расширения своих мощностей. Производитель при попадании на российский рынок столкнулся с сильным конкурентом – брендом «Пепси». Вследствие этого «Кока-кола» начала наращивать свои производственные мощности. В частности, были приняты меры по формированию производственной основы. В 90-х был введен в эксплуатацию завод по разливу напитка. Бренд сначала проник в крупные регионы, а затем и в небольшие. Все это обеспечило необходимое конкурентное преимущество.
  2. Еще один пример – гостиничный комплекс «Хилтон». Неменяющаяся основа его стратегии – строительство фешенебельных отелей. Однако на каком-то этапе произошло перенасыщение рынка. То есть новые фешенебельные отели стали просто невостребованными. Поэтому руководство «Хилтон» приступило к строительству гостиниц с демократичными расценками. Расширение ниши предполагало столкновение с конкурентами. Однако руководство «Хилтон» предусмотрело важное конкурентное преимущество – высокое качество обслуживания.

При определении стратегии фирмы руководство сталкивается с тремя основными вопросами, связанными с положением организации на рынке: какой бизнес прекратить; какой бизнес продолжить; в какой бизнес перейти. Это значит, что стратегия концентрирует внимание и связана с тем, что организация делает и чего не делает; что более важно и что менее важно в осуществляемой организацией деятельности. Как считает один из ведущих теоретиков и специалистов в области стратегического управления М. Портер, существуют три основные области выработки стратегии поведения организации на рынке.

Первая область связана с лидерством в минимизации издержек производства . Данный тип стратегии связан с тем, что компания добивается самых низких издержек производства и реализации своей продукции. В результате этого она может за счёт более низких цен на аналогичную продукцию добиться завоевания большей доли рынка. Организации, реализующие такой тип стратегии, должны иметь хорошую организацию производства и снабжения, хорошую технологию и инженерно-конструкторскую базу, а также хорошую систему распределения продукции, т.е. чтобы добиваться наименьших издержек, на высоком уровне должно хорошо осуществляется всё то, что связано с себестоимостью продукции. Маркетинг же при данной стратегии не должен быть высоко развит.

Вторая область выработки стратегии связана со специализацией в производстве продукции . В этом случае организация должна осуществлять высокоспециализированное производство и маркетинг для того, чтобы становиться лидером в области производства своей продукции. Это приводит к тому, что покупатели выбирают данную марку даже при достаточно высокой цене.

Третья область определения стратегии относится к фиксации определённого сегмента рынка и концентрации усилий организации на выбранном рыночном сегменте . В этом случае организация не стремиться работать на всём рынке, а работает на его чётко определённом сегменте, досконально выясняя потребности рынка в продукции определённого типа. В этом случае организация может стремиться к снижению издержек либо проводить политику специализации в производстве продукта.

Рассмотрим некоторые наиболее распространённые, выверенные практикой и широко освещённые в литературе стратегии развития бизнеса . Обычно эти стратегии называются базисными или эталонными . Они отражают четыре различных подхода к росту фирмы и связаны с изменением состояния одного или нескольких следующих элементов: продукт; рынок; отрасль; положение организации внутри отрасли; технология. Каждый из данных пяти элементов может находиться в одном из двух состояний: существующее состояние или новое. Например, в отношении продукта это может быть либо решение производить тот же продукт, либо переходить к производству нового продукта.



Первую группу эталонных стратегий составляют так называемые стратегии концентрированного роста . Сюда попадают те стратегии, которые связаны с изменением продукта и (или) рынка и не затрагивают три других элемента. В случае следования этим стратегиям организация пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли. Что касается рынка, то организация ведёт поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке либо перехода на новый рынок.

Конкретными типами стратегий первой группы являются следующие:

- стратегия усиления позиций на рынке , при которой организация делает всё, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции. Этот тип стратегий требует для реализации больших маркетинговых усилий.

- стратегия развития рынка , заключающаяся в поиске новых рынков для уже производимого продукта;

- стратегия развития продукта , предполагающая решение задачи роста за счёт производства нового продукта, который будет реализовываться на уже освоенном организацией рынке.

Ко второй группе эталонных стратегий относятся такие стратегии бизнеса, которые связаны с тем, что организация расширяется путём добавления новых структур. Эти стратегии называются стратегиями интегрированного роста . Обычно организация может прибегать к осуществлению таких стратегий, если она находится в сильном бизнесе, не может осуществлять стратегии концентрированного роста и в то же время интегрированный рост не противоречит её долгосрочным целям. Выделяются два основных типа стратегий интегрированного роста:



- стратегия концентрической диверсификации базируется на поиске и использовании дополнительных возможностей производства новых продуктов, которые заключены в существующем бизнесе, т.е. существующее производство остаётся в центре бизнеса, а новое возникает исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии либо в других сильных сторонах функционирования организации. Такими возможностями, например, могут быть возможности используемой специализированной системы распределения;

- стратегия горизонтальной диверсификации предполагает поиск возможностей роста на существующем рынке за счёт новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой. При данной стратегии организация должна ориентироваться на производство таких технологически не связанных продуктов, которые бы использовали уже имеющиеся возможности организации, например в области поставок;

- стратегия конгломеративной диверсификации состоит в том, что организация расширяется за счёт производства технологически не связанных с уже производимыми новых продуктов, которые реализуются на новых рынках. Это одна из самых сложных для реализации стратегий развития, так как её успешное осуществление зависит от многих факторов, в частности от компетентности имеющегося персонала и в особенности менеджеров, сезонности в жизни рынка, наличия необходимых сумм денег и т.п.

Четвёртым типом эталонных стратегий развития бизнеса являются стратегии целенаправленного сокращения . Данные стратегии реализуются тогда, когда организация нуждается в перегруппировки сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике, такие, как, например, структурная перестройка и т.п. В этих случаях организации прибегают к использованию стратегий целенаправленного и спланированного сокращения производства.

Существует четыре типа стратегий целенаправленного сокращения бизнеса:

- стратегия ликвидации ;

- стратегия «сбора урожая». Данная стратегия предполагает сокращение затрат на закупки, рабочую силу и максимальное получение дохода от распродажи имеющегося продукта и продолжающегося сокращаться производства. Стратегия «сбора урожая» рассчитана на то, чтобы при постепенном сокращении данного бизнеса до нуля добиваться за период сокращения получения максимального совокупного дохода;

- стратегия сокращения заключается в том, что организация закрывает или продаёт одно из своих подразделений или бизнесов для того, чтобы осуществить долгосрочное изменение границ ведения бизнеса. Часто эта стратегия реализуется диверсифицированными организациями, когда одно из производств плохо сочетается с другими;

- стратегия сокращения расходов достаточно близка к стратегии сокращения, так как её основной идеей является поиск возможностей уменьшения издержек и проведение соответствующих мероприятий по сокращению затрат. Реализация данной стратегии связана со снижением производственных затрат, повышением производительности, сокращением найма и даже увольнением персонала, прекращением производства прибыльных товаров и закрытием прибыльных мощностей.

В реальной практике организация может одновременно реализовывать несколько стратегий. Особенно это распространено у многоотраслевых компаний. Может производиться организацией и определённая последовательность в реализации стратегий. По поводу первого и второго случаев говорят, что организация осуществляет комбинированную стратегию .

Какие существуют базовые виды стратегий бизнес деятельности? В чем их сущность и характеристики?

Стратегическое направление, или базовая , или фокус есть «зонтичная» концепция, которая определяет или классифицирует варианты стратегий и подходы к достижению уникального конкурентного преимущества в соответствии с общей ориентацией или содержанием.

Существует определенный набор базовых стратегий. Например, в основе стратегии компании могут лежать инновации, глобальный характер, ориентация на предпринимательскую активность, использование информационных технологий или производство.

Два основных стратегических направления обращают на себя особое внимание: дифференциация и минимизация издержек. Гарвардский , известный исследователь конкурентных стратегий, полагает, что двумя базовыми бизнес стратегиями являются стратегия дифференциации и стратегия минимизации издержек. Эффективные стратегии, по его мнению, всегда включают одну или обе эти базовых стратегии.

В данной статье рассматриваются три вида базовых стратегий, часто играющие важнейшую роль для бизнеса, но не совсем умещающиеся в рамки стратегий дифференциации и минимизации издержек, - это стратегии фокусирования (или узкой специализации), упреждающего удара и синергии.

Дифференциация и стратегии, нацеленные на минимизацию затрат. Стратегия дифференциации - это вид стратегии, в рамках которой продукту придаются качества, отличающие его от конкурентного продукта и представляющие ценность для потребителя. Это может происходить, например, путем улучшения эксплуатационных характеристик, повышения качества товара, его престижности, предоставления сопутствующих услуг, обеспечения надежности или удобства от его использования.

Эффективная стратегия дифференциации, используемая такими компаниями, как Intel, Sun, Harley-Davidson, Victoria’s Secret, Jaguar и Mariott, позволяет сделать цену менее значимой для покупателя и, таким образом, дает возможность устанавливать на товары (услуги) цену «премиум». Вместе с тем результат аналогичной стратегии компаний Johnson and Johnson, Virgin и Blockbuster Video заключался скорее в росте лояльности клиентов, нежели в премиальной надбавке к цене.

В отличие от стратегии дифференциации стратегия минимизации издержек нацелена на формирование устойчивого преимущества по уровню издержек на важнейшие составляющие товара или услуги. Лидерство в минимизации издержек может быть достигнуто за счет завоевания значительной рыночной доли или получения других преимуществ, таких как упрощенный доступ к сырью или использование современного оборудования.

Участники рынка, ориентированные на стратегию минимизации издержек, обычно разрабатывают корпоративную культуру снижения издержек, а также стратегию, предполагающую атаку на издержки по всем направлениям. Тем не менее стратегия, нацеленная на низкие издержки, не всегда должна сопровождаться низкими отпускными ценами; вместо снижения цен можно увеличить прибыль, затраты на рекламу и на продвижение продукта.

В некоторых отраслях только сочетание стратегии минимизации издержек со стратегией дифференциации продукта может сделать компанию неуязвимой для конкурентов. Компания Caterpillar стала лидером в производстве экскаваторов благодаря дифференциации продукта (запчастей и обслуживания техники) и добилась снижения затрат за счет расширения производства. Компания Southwest Airlines получила ценовое преимущество благодаря снижению затрат за счет использования модели прямого междугороднего сообщения, дешевизны услуг и эффективности работы. В то же время услуги этой компании являются высокодифференцированными. Компанию отличают своевременность предоставления услуг, ответственное отношение к работе и индивидуальный подход к клиентам.

Большинство стратегий чаще всего включает дифференциацию товара (услуги) и/или низкие издержки, однако существует множество других направлений и разновидностей стратегий, в том числе - ориентация на инновации, глобальное мышление, высокая предпринимательская активность, использование информационных технологий и узкая специализация. Рассмотрим три стратегически важных направления: фокусирование, упреждающие удары и синергию.

Стратегия фокусирования. Стратегия фокусирования (или узкой специализации), «нацеливающая» компанию на относительно небольшую группу покупателей или на ограниченный отрезок товарного ряда, подробно рассматривалась Майклом Портером. Фокусирование может играть важнейшую роль в создании УКП и служить «движущей силой» роста даже в том случае, когда компания нацелена на дифференциацию продукта и минимизацию издержек. Так, магазин может специализироваться на обслуживании миниатюрных женщин, имеющих размер одежды, который всегда трудно найти, или на продажах относительно узкого направления элементов одежды, например модных аксессуаров.

Стратегия упреждающего удара. Стратегия упреждающего удара - это стратегия «вспашки целины», новаторских ходов, которые, будучи абсолютно новыми для рынка, создают активы и компетенции, формирующие в свою очередь основу УКП. Если компания хочет нанести упреждающий удар и получить «преимущество первопроходца», она не должна давать конкурентам возможность повторить или «отразить» его. Компания Coca-Cola получила уникальные конкурентные преимущества в Японии благодаря закреплению за собой лучших дистрибьюторов в каждом регионе. Компания Pepsi и другие конкуренты Coca-Cola оказались в проигрыше, поскольку им был нанесен упреждающий удар.

Синергия. Эффект синергии возникает в случае, когда бизнес получает преимущество благодаря связи с внутренними подобными бизнес единицами, или подразделениями. Например, две бизнес единицы компании могут добиться снижения затрат и объемов инвестиций за счет совместного использования торгового персонала, офисных и складских помещений. Эти подразделения могут предложить покупателю набор взаимодополняющих товаров - например, теннисную обувь и одежду. Благодаря такому сочетанию создается дополнительная стоимость для компании, что возможно только в том случае, если подразделения связаны между собой.

Таким образом, существуют различные виды бизнес стратегий. Выбор эффективной стратегии развития для каждой конкретной компании — это прерогатива топ-менеджмента.

-